10月15日，以“定力與躍遷：中國管理實踐的十年回響”為主題的第十屆“拉姆·查蘭管理實踐獎”頒獎典禮在北京舉行。鹽津鋪子食品股份有限公司申報的管理實踐案例《品類如何成為戰略——鹽津鋪子的連續再聚焦實踐》獲評“杰出獎”，公司代表出席典禮并領獎。

“拉姆·查蘭管理實踐獎”由《哈佛商業評論》中文版與管理咨詢大師拉姆·查蘭于2017年共同發起，是一項非營利性管理實踐評選，代表著中國管理實踐的至高榮譽。評審團由國內多所商學院學者組成，從引領性、有效性、可持續性、借鑒性和領導力五個維度評審。今年是該獎項設立第十年，本屆共有150余家企業參評，杰出獎作為兩大常設獎項之一，獲獎案例將收錄進哈佛商業評論案例庫。

■ 回答多品類企業的共同難題

中國休閑零食市場規模大、集中度低。歐睿數據顯示，2024年中國預包裝零食市場規模約4683億元，前五家企業合計份額約16.3%；按不同統計口徑，中國休閑食品市場已達萬億元規模。渠道快速迭代讓新品容易起量，也讓企業的增長常隨流量遷移而被重置。

案例指出了一個長期被忽視的管理錯位：在很多企業里，增長明明來自某個爆品或品類，預算、考核與資源配置卻仍以渠道、SKU和職能部門為單位。品類夾在中間，往往只是報表里的分類詞，不進入核算口徑，不構成組織建制，更不在退出決策之中。爆品可以帶來一輪收入，卻未必留下下一輪增長所需的能力。

鹽津鋪子的回答是“連續再聚焦”，讓品類拿到配置資源的權力：先讓市場檢驗機會，再隨信號增強逐步集中資源、收縮次優方向。公司把增長質量具體化為四項可以留下來的資產：消費者能否把品牌與品類聯系起來，產品能否形成可迭代的標準，供應鏈能否形成穩定交付和成本能力，組織能否把一次經驗變成可復用的方法。品類能統合這四項資產，才從銷售分類變成資源配置的基本單元。

■ 產品與渠道之爭：共識在結果中形成

轉向并非一次會議完成。2022年，公司強化“產品+渠道”雙輪驅動，當年營收增長26.83%、歸母凈利潤翻倍，但產品與渠道何者優先，管理層內部仍有爭論。2023年10月，面對利潤增速回落，公司董事長張學武明確提出“必須戰略聚焦”，后來把這一判斷概括為“渠道是術、產品是道：渠道是輔助變量，產品才是核心常量”。公司另一位高管則直言：“我們公司，是一個沒有品類品牌的公司。”這句不留情面的自我判斷，成為品類品牌戰略的起點。

同年底的戰略共創會上，討論依然激烈，最終形成“渠道為王、產品領先、體系護航”的表述，渠道排在首位。讓分歧收斂的，是隨后跑出的結果：2024年大魔王快速起量，2025年魔芋成為公司第一大品類。到2025年底，同樣十二個字，順序調整為“產品領先、渠道為王、體系護航”。戰略共識不是被宣布出來的，而是在結果中一點點確認的。

渠道并沒有被降格，它的任務被重新定義：會員店共創新品、驗證品質，量販渠道放大核心單品，商超和傳統流通覆蓋家庭與大眾場景，電商負責反饋、傳播與測試。各渠道不再各自追求完整的產品組合，而是圍繞同一個品類目標完成不同任務。

■ 四輪取舍：減法從外部一路做到核心品類內部

2021年至2026年，鹽津鋪子完成了四輪再聚焦。第一輪，擺脫對店中島、直營KA等單一渠道紅利的依賴。第二輪，停止多品類平均用力，提出“產品戰略就是數一數二戰略”，將魔芋列為第一梯隊，鵪鶉蛋、海味列為第二梯隊。第三輪，退出貼牌及低毛利電商等無法沉淀能力的收入。第四輪，把減法延伸到當紅品牌內部：大魔王收斂口味與規格，電商SKU由約2000個精簡至約450個；蛋皇主動下架低價低利潤產品。

公司將這套機制概括為“有邊界的涌現”：規劃限定方向，市場篩選機會，組織完成承諾。公司先選定有廣泛消費基礎、有健康價值、可工業化、能向上游延伸的賽道，再把具體形態與味型交給真實的消費數據去篩選。強信號出現后，再把預算、研發和產能集中上去。

■ 兩次檢驗：一套紀律，兩條路徑

魔芋品類是第一次檢驗，關鍵是找到“母體風味”。公司把它定義為一個文化共同體在長期飲食中形成、無需重新解釋就能認出的味道：它降低新品的認知門檻，也能遷移到新的食材和場景。公司判斷，不辣的麻醬正是這樣一種國民風味，并讓它與香辣、酸辣等味型同場接受市場檢驗。數據給出明確信號后，公司確立“麻醬素毛肚”為大魔王核心產品，與六必居合作建立風味品質錨點，并依托云南、印度尼西亞魔芋原料基地向上游延伸。公司年報顯示，2025年魔芋零食收入17.37億元，同比增長107.23%，成為公司第一大品類。2026年上半年，在產品結構進一步收斂的同時，該品類收入同比增長11.28%，毛利率提高2.49個百分點。

 魔芋原料產區 · 印度尼西亞爪哇島

鵪鶉蛋品類是第二次檢驗，走的是另一條路。公司選擇“只做高品質蛋”，自建現代化鵪鶉養殖基地，從養殖端管控原料品質；又以山姆等會員店的嚴苛標準作為“磨刀石”，反向升級養殖、制造與交付體系。2026年上半年，公司健康蛋制品收入同比增長51.23%，毛利率提高3.77個百分點；鵪鶉蛋品類2024年、2025年連續兩年銷量位居全國第一（歐睿認證）。

鵪鶉蛋原料產區 · 江西修水

一個在同一種食材內收斂口味與規格，拼規模與效率，是“橫向再聚焦”；一個沿價值帶向上走，拼品質與壁壘，是“縱向再聚焦”。路徑相反，背后是同一套資源配置紀律。公司復制的不是爆品配方，而是配置資源的方法。

■ 從一次增長，走向持續生長

2025年，鹽津鋪子實現營業收入57.62億元，同比增長8.64%；歸母凈利潤7.48億元，同比增長16.95%。公司董事長張學武把這一年概括為“鹽津發展較慢的一年，但又是最好的一年”。在他看來，企業開始用增長質量而非單一增速審視經營：一筆增長除了當期收入，能否留下消費者認知、產品標準、供應鏈能力和可復用的組織方法。

鹽津鋪子相關負責人表示：“這個獎屬于鹽津過去五年每一個在一線做取舍、扛壓力的團隊。我們做的事并不復雜：在董事長確立的戰略方向下，找準值得用十年去做的品類，然后一輪一輪地做減法，把預算、研發、制造、供應鏈和組織壓到同一個目標上。和國際一流食品企業相比，我們才剛起步，路還很長。”

談及未來，公司董事長張學武說：“巧克力、薯片成就了世界級的食品企業。中國有極其豐富的食材和風味，我們相信，魔芋、鵪鶉蛋這樣的中國品類同樣可以走向世界。這是鹽津要用十年、二十年去回答的問題。”目前，公司自有出海品牌Mowon已進入泰國7-11、美國99 Ranch Market、新加坡思家客等當地主流零售渠道，覆蓋30余個國家和地區；2025年公司海外業務收入1.71億元，同比增長172.47%。

鹽津鋪子魔芋零食進入海外商超

鹽津鋪子五年的探索表明：品類成為戰略的標志，不是企業宣布要重點做什么，而是品類真正改變了資源配置的次序。對一家追求長期發展的企業而言，抓住所有增長并不是答案；更重要的能力，是判斷什么值得增長，并讓每一次增長都為下一次增長留下東西。

這次獲獎是對過去五年探索的一次檢驗，但它只是過程中的一個節點。讓這套方法真正沉淀為體系、內化為能力，支撐企業持續發展，還有很多事情要做：魔芋、鵪鶉蛋能否成長為世界級的大單品，“連續再聚焦”能否在更多品類上得到復制，從品類走向品牌、從中國走向全球的能力體系能否真正建成，都還需要時間和市場的持續驗證。

下一步，鹽津鋪子將繼續深耕原料基地與供應鏈，加強研發創新與智能制造，推進品類品牌建設和全球化布局，在實踐中不斷檢驗和迭代這套方法。正如張學武所說：“要做時間的朋友，有耐心做難而正確的事，哪怕蟄伏五年、十年。”